课程大纲
一、研发项目管理的基本知识及案例分析
项目管理的起源
项目和项目管理的定义
术语解释:平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理
项目管理的9大知识领域
项目管理的5大过程组
项目管理在电子行业实施的现状研究
研发项目管理过程应注意的3大分离:
技术开发与产品开发相分离
产品线与资源线相分离
商业决策和技术评审相分离
研讨:我们公司产品成功的标准是什么?在项目的源头如何控制?
二、项目管理中的组织与团队
产品开发组织存在的典型问题
典型的项目组织模式:职能型、项目型、矩阵式
成功的产品开发团队具备的典型特征
跨部门的产品开发团队构成及角色定位
项目经理和部门经理的关系如何协调?
项目经理的任职要求
如何培养项目经理?-资源池
矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件
跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
实例讲解:某公司跨部门的产品开发团队的组织运作
演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?
三、项目管理在产品开发过程中的应用之:结构化的产品开发流程
产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
开发流程需要结构化的征兆
开发流程优化的“七步成诗”
产品开发流程如何结构化:分层分级
结构化流程的层次划分
业界的产品开发流程架构示例
业界的产品开发详细流程示例
业界的产品开发子流程示例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
结构化的时机
结构化的程度
结构化容易陷入两个极端
结构化如何与企业实际情况相融合
咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
咨询案例分享:基于业务的研发项目管理的构造过程
工具演练:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发阶段或子流程
四、项目管理在产品开发过程中的应用之:研发质量管理
企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
产品开发中业务决策的意义
为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
业务决策团队的角色构成与职责定义
产品开发中决策评审点的设置
各业务决策点的评审要素
产品开发中业务决策支撑
业务计划实例讲解
项目任务书实例讲解
项目管理办公室(PMO)
如何建立高效的业务决策机制
实例讲解:某公司产品业务决策的实际操作
产品开发过程中的技术评审有哪些?
如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化
实例讲解:某公司技术评审的实际操作
五、项目管理在产品开发过程中的应用之:立项管理
研讨:目前立项时遇到的问题、我们公司的立项模板是否需要改进?
项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……
需求收集表中应注意事项
项目管理工具之:KANO模型、雷达图
项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
项目立项时应关注“四项基本原则”
市场可行性
技术可行性
商业模式-如何赚到钱
风险管理:定性描述
六、项目管理在产品开发过程中的应用之:时间管理
研发项目的计划模板如何制定?
咨询项目演示:计划模板同流程的关系
项目计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
项目控制手段:项目报告
项目报告种类
项目报告机制
项目控制手段:项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
项目控制手段:计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
项目控制手段:状态转移
项目控制手段:业务决策评审
项目控制手段:状态转移
项目控制手段:业务决策评审
产品规划要合理、且有节奏感
项目多时,高层领导从事该做的事情
质量管理:业务评审、技术评审
计划监控:演示PERT图等,找关键路径
计划模板
情景化的知识管理
项目资源使用曲线
人员梯队化
时间的阶段分布
咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》
七、项目管理在产品开发过程中的应用之:成本管理
产品生命周期成本的构成要素
生命周期成本的冰山模型
面向目标成本设计的原则(DTC)
质量成本
失败成本
鉴定成本
预防成本
设计成本的管理方法:目标成本法
降低设计成本的方法总结
设计优化
物料选型
DFx
总结
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
案例分析:某公司研发项目管理变革失败的案例研讨
变革失败的八大原因分析
成功实施变革的关键要素
企业如何实施变革管理
如何处理变革管理中人的问题
成功实施管理变革的案例分享
10.培训案例:
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